تکامل راهبردهای بهبود کیفیت

تکامل راهبردهای اجرا و بهبود کیفیت

مدیریت کیفیت طی چهار دوره متمایز در طول سال‎های گذشته تکامل یافته است. اکنون هر یک از سازمان‎ها بسته به میزان شکل‎گیری و تکامل فرایند مدیریت کیفیت آنها، در یکی از مراحل چهارگانه زیر قرار دارند: در دوره اول و دوم به منظور اطمینان از کیفیت محصولات و خدمات ارائه شده، از متدولوژی تشخیص استفاده می‎شود. دوره سوم برپایه پیشگیری بنا شده است و به جای تمرکز بر محصول و خدمات، بر فرایند و روش‎های تولید متمرکز می‎شوند. در دوره چهارم توجه سازمان به جهت‎گیری راهبردی معطوف می‎شود؛ گونه‎ای که منافع همه ذی‏نفعان و خواسته‎های فعلی و آینده مشتریان در اولویت نخست قرار می‎گیرد. در دوره اول یعنی «بازرسی» بهترین اقدام برای حل مشکل و رسیدن به کیفیت مورد نظر، بازرسی به منظور تشخیص عیوب بود. نقش کیفیت در دوره اولیه منحصراً در بخش بازرسی دیده می‎شد، بخشی که همه فعالیت‎های آزمایش، اندازه‎گیری، طبقه‎بندی و دسته‏بندی محصول به گروه‎های تأیید شده و مردود در آن صورت می‎گرفت اما در آن، مشکلات فرایند تا انتها تشخیص داده نمی‎شد. این روش نه تنها پرهزینه بود بلکه در تشخیص محصولات غیرقابل پذیرش (نامنطبق) به کار نمی‎آمد. این وضعیت به هدایت کیفیت به سمت دوره بعدی یعنی «کنترل کیفیت آماری» منجر شد. متأسفانه طی دوره دوم کیفیت نیز هنوز دیدگاه قبلی وجود داشت و سازمان‎ها در پی حل مشکل پس از وقوع عیب بودند. در روش جاری، محصولات کنترل می‎شدند تا در صورت وجود عیب، از ارسال آنها به مشتریان جلوگیری شود. بازرسی‎ها در مراحل مختلف فرایند از ورودی تا مرحله تولید و نهایی اعمال می‎شد. بر تولید محصول یکنواخت تأکید فراوانی وجود داشت. با ابداع فنون آماری، بازرسی‎ها کاهش یافت و متخصصان کیفیت به استفاده از روش‏های حل مسئله و فنون آماری در بازرسی پرداختند. در این دوره همچنین مسؤولیت کیفیت برعهده واحدهای ساخت و مهندسی گذاشته شد؛ اگرچه تمرکز و نگرش کنترلی در کیفیت کماکان وجود داشت. رویکرد یادشده عملکردی واکنشی داشت و فاقد هرگونه ارزش افزوده بود زیرا تمرکز این روش بر محصول تولید شده بود و بر کیفیت محصول هیچ‎گونه تأثیری نداشت. اگر محصولی تولید می‎شد، بهترین پیشنهاد این رویکرد، تشخیص قطعه غیرمنطبق و جلوگیری از ارسال آن به مشتری بود. با افزایش بازرسی‎ها، عدم انطباق‎های بیشتری هم کشف می‎شد؛ البته بدون امکان پیشگیری ریشه‎ای از وقوع عیب. چنین وضعیت نامطلوبی در نهایت به شکل‏‎گیری دوره سوم انجامید. دوره «تضمین کیفیت» انقلابی در مبحث کیفیت بود که به تغییر نگرش در این زمینه انجامید. در این دوره تأکید بر تشخیص محصول نامرغوب، به تأکید بر عدم تولید محصول نامرغوب تغییر یافت. این رویکرد، به جای محصول تولید شده، بر فرایند تولید محصول تمرکز می‎کرد. در این دوره مشخص شد که تنها راه ریشه‎ای پیشگیری از تولید محصول نامرغوب، کنترل فرایند تولید محصول یا خدمات است. این دوره بر هماهنگی عملکردهای زنجیره تأمین کامل تأکید می‎کرد که از طراحی آغاز و به مشتری ختم می‎شد؛ به نحوی که بخش‏های مختلف، در برآورده سازی هدف اصلی یعنی پیشگیری از بروز مشکلات کیفی نقش ایفا می‎کنند. در این زمینه طراحی با استفاده از ابزار پیشرفته از قبیل «طراحی آزمایش‏ها (DOE)» و «تجزیه و تحلیل عیوب و آثار آن (FMEA)» از جایگاه خاصی برخوردار بود. برنامه‎ها و طرح‎های بهبود کیفیت به منظور تعالی کیفیت معرفی شدند. نقش متخصصان کیفیت به مشاوره در فعالیت‎هایی از قبیل طراحی برنامه، برنامه‎ریزی کیفیت، اندازه‎گیری کیفیت و بهبود کیفیت تغییر یافت. این تغییر نقش موجب شد وظایف کیفی درون سایر فعالیت‎ها نهادینه شده و از تعداد متخصصان کیفیت کاسته شود. اکنون مسؤولیت کیفیت بین کلیه فعالیت‎ها از قبیل مهندسی، ساخت، مواد و کیفیت تقسیم شده به گونه‎ای که تمرکز کلی بر کیفیت فرایند است. در دوره چهارم یعنی «مدیریت کیفیت راهبردی» تمرکز اصلی بر نفوذ و تأثیر راهبردها بر سازمان با تأکید بر نیازهای مشتریان و بازار است. روش‎های مورد استفاده در این دوره عبارتند از: برنامه‎ریزی راهبردی، تعیین اهداف و به حرکت درآوردن کل مجموعه سازمان. وظیفه متخصصان کیفیت تعیین اهداف، آموزش و پرورش نیروهای متخصص و مشاوره در زمینه بهبود مستمر است. در این دوره، مدیران ارشد سازمان در فرایند کیفیت مشارکت می‎کنند و رهبری مقتدرانه‎ای را ارائه می‎دهند. تاکنون مرسوم بود که مدیر ارشد مسؤولیت کیفیت را به دیگران محول کند و کیفیت به عنوان عنصری استراتژیک در کل فعالیت تجاری در نظر گرفته شود؛ به گونه‎ای که منافع همه ذی‏نفعان سازمان مد نظر قرار گیرد. جهت‏‎گیری در این دوره به سمت کیفیت حاصل از مدیریت کیفیت است. در این دوره فعالیت‎های بهبود کیفیت در بسیاری از سازمان‎ها به طرز چشمگیری افزایش یافته است. ●بهبود کیفیت بسیاری از تلاش‎های صورت گرفته به منظور بهبود کیفیت، به رغم بهره‎‏گیری از TQM با شکست رو به رو شده است. چرا این گونه است؟ مدیریت کیفیت جامع مجموعه‎ای از اصول و قوانین است. لازمه توفیق فعالیت‎های بهبود کیفیتی وجود مجموعه‏ای از اصول است که براساس آنها راهبردی مشخص شکل می‎گیرد و آن گاه با استفاده از ابزار مناسب به اجرا در آید. برای مثال، یک برنامه بهبود کیفیت مطرح ۶ است؛ راهبردی که مبنای آن کاهش دامنه نوسانات است که با استفاده از رویکرد نظام یافته و سیستم اندازه‎گیری مناسب اجرا می‎شود. بهبود کیفیت ایده و راهبردی جدید نیست؛ آنچه که به موفقیت ۶ منجر می‎شود، اصولی است که راهبرد براساس آنها شکل می‎گیرد. اصول ۶ شامل هدایت و راهبری مدیریت ارشد، پروژه‎های اصلی، هفته‎ها آموزش و تخصیص منابع است. ویرایش جدید استاندارد ISO ۹۰۰۱ : ۲۰۰۰، شامل ۸ اصل مدیریت کیفیت به شرح ذیل است: ـ تمرکز بر مشتری ـ نگرش سیستمی به مدیریت ـ راهبری ـ بهبود مستمر ـ مشارکت کارکنان ـ تصمیم‎گیری براساس واقعیات ـ نگرش فرایندی ـ ارتباط با تأمین کنندگان توأم با نفع دوجانبه استراتژی استاندارد تجدیدنظر شده موارد ذیل را در بر داشته است: ـ استاندارد بنیادی بیشتر ـ گنجاندن اصول TQM در آموزش‎های ممیزی داخلی ـ هماهنگ سازی مستندات استاندارد ۹۰۰۱ با ۹۰۰۴ ـ الزام بر آگاهی از استاندارد ISO ۹۰۰۴ ●●نتیجه به رغم آن که بسیاری از سازمان‎ها تمام تمرکز خود را بر روی فلسفه مدیریت استراتژیک و پیشگیری قرار داده‎اند، هنوز سازمان‎هایی وجود دارند که تضمین کیفیت محصولات و خدماتشان منحصراً برپایه بازرسی استوار است. همچنین بسیاری از سازمان‎ها اصول و فلسفه بهبود کیفیت را یاد گرفته و به درستی درک کرده‎اند و آنها را در برنامه‎های مدیریت کیفیت خود لحاظ می‎کنند تا منافع کلیه ذی‎نفعان از جمله مشتریان، تأمین کنندگان، سهامداران، جامعه و کارمندان آنها تأمین شود.

نوشته : جی دنیس بیکرافت ترجمه: حمیدرضا خضری یزدان مدیریت مهندسی و پشتیبانی کیفیت منبع: Quality Congress, ۲۰۰۴ , pg : ۴۲۵ - ۴۲۷