ارزشیابی سنتی کارکنان

روش‏های سنتی ارزشیابی عملکرد کارکنان

از دوران قدیم، ارزشیابی کار وسیله‏ای بوده است تا بدین وسیله مدیران، کارکنان را با اهداف سازمانی و انتظارات اداری آشنا سازند. همچنین این نوع ارزشیابی وسیله‏ای است برای آگاه کردن کارکنان، که عملکرد آنها چگونه با انتظارات مدیریت انطباق دارد. امروزه بسیاری از مدیران روش ارزشیابی کار را به خاطر تاثیر آن در برانگیختن کارکنان، روشی خارق‏العاده می‏دانند. ادواردز دمینگ Edwards Deming نسبت به تاثیر روش‏های سنتی ارزشیابی کار که توسط مدیران آمریکایی استفاده می‏شوند، معترض می‏باشد او ادعا می‏کند که اعمال سنتی ارزشیابی کار در شرکت‏های آمریکایی روحیه فرد را تضعیف و از کیفیت کالا می‏کاهد. کارکرد فردی عموما با توانایی و انگیزه فرد سنجیده می‏شود. عوامل محیطی یا سازمانی مانند تلاش‏های اداری جهت بهبود کار همکاران به توانایی و انگیزه فرد تاثیر می‏گذارند. بسیاری از این گونه عوامل سازمانی در شرکت‏های آمریکایی وجود دارند که دمینگ از آنها انتقاد می‏کند. دمینگ معتقد است که مفاهیم عملی مدیریت یک نظام که بر کیفیت متمرکز است باید جایگزین روش‏های سنتی ارزشیابی کار گردد. او به این نکته اشاره می‏کند که در شرکت‏های ژاپنی توجه لازم به تمامی جوانب سیستم تولید، باعث موفقیت آنها در کسب تولید کیفی کالاها شده است. به عقیده او کیفیت کالا، در شرکت‏های امریکایی عمدتا به خاطر نقش ضعیف مدیریت نه عملکرد ضعیف کارمند است. او در این زمینه توصیه می‏کند که تولید کالا باید به عنوان سیستمی در نظر گرفته شود که در آن مصرف‏کننده مهمترین بخش خط تولید را تشکیل می‏دهد. این مقاله مقایسه‏ای است میان روش‏های سنتی ارزیابی کار و اصول دمینگ که همان اجرای سیستم تولیدی است که بر کیفیت بالا برای مصرف‏کننده متمرکز است. در این مقاله ابتدا بحثی وجود دارد در مورد سیستمهای سنتی ارزشیابی کار که در شرکت‏های تجاری آمریکا مورد استفاده قرار می‏گیرد. سپس فلسفه مدیریت دمینگ و اعتراض او بر روش‏های سنتی مطرح می‏شود. ●بررسی کلی روش سنتی ارزشیابی ارزشیابی کار اغلب با دو هدف عمده در سازمان‏ها مورد استفاده قرار می‏گیرد. یکی از موارد استفاده آن تصمیم‏گیری درباره مسایلی چون پاداش، ترفیعات، تقلیل مقام، انتقالات و حفظ کارمندان می‏باشد. کاربرد دیگر آن در سازمانها یک نقش تکاملی را دربرمی‏گیرد که همان شناساندن موارد رشد و پیشرفت کارکنان و راه‏های افزایش سطح و استعداد کار می‏باشد.با این حال مدیران بر این باورند که هر دو هدف این روش برای بالا بردن سطح استعداد تولید کارمند خلاصه می‏شود. نهایتا آنچه که به حساب می‏آید، تلاش کارکنانی است که یا موفق به انجام کارهای محوله می‏شوند و یا از عهده انجام آنها برنمی‏آیند. به هر حال انجام رضایت‏بخش وظایفشان در یک محیط سازمانی صورت می‏گیرد. وقتی افراد مختلف، سازمانی را تشکیل می‏دهند، باید بسیاری از اهداف شخصی خود را کنار گذاشته و در راه نیل به اهداف کلی سازمان تلاش کنند. مدیران به خصوص آن عده که اهداف و مقاصد سازمانی را تثبیت می‏کنند، موظفند اهداف مجموعه را مدنظر داشته و تعهد کنند که اهداف سازمان رإ؛ به جای اهداف شخصی محفوظ نگهدارند. موارد استفاده از ارزشیابی کار شامل مشورت، آموزش پیشرفت و تقدیرنامه کار و تصمیماتی در رابطه با نگهداری کارکنان، نظام‏های ارزشیابی کار، به عنوان منبع اصلی و معتبر اطلاعاتی، جهت رفع مسایل کارکنان است. در اغلب موارد، ارزشیابی کار با یک روند رسمی صورت می‏گیرد که به وسیله آن، مدیر مدرکی تهیه می‏کند تا با سند و مدرک، کارها و رفتار یک کارمند زیر دست را در محل کار مشخص کند. به طور کلی روش ارزشیابی عبارت است از مقایسه نحوه انجام کار یک زیردست با انتظارات مافوق، نتیجه کار یک ارزیابی، به کارکنان اعلام می‏شود تا کارمند متوجه شود به چه اندازه از نظر مدیریت انجام وظیفه کرده است. اگر احیانا کار رضایت‏بخش باشد، کارمند احساس امنیت می‏کند حتی ممکن است آگاهی از آن انگیزه‏ای باشد تا در آینده کارهای محوله را بهتر انجام دهد. از طرف دیگر اگر نتیجه کار رضایت‏بخش نباشد، کارمند با امید به اصلاح کار، تلاش خود را بیشتر می‏کند و یا اینکه سازمان را ترک می‏کند. متاسفانه ارزشیابی کار با هدف ایجاد انگیزه همیشه نتیجه نمی‏دهد اگر کارکنان دریابند که سنجش کار به طور دقیق انجام نگرفته، روش ارزیابی یک نوع بی اعتمادی نسبت به سازمان به وجود می‏آورد. ●نظریه فلسفی دمینگ در مرور ارزشیابی کار ادواردز دمینگ که مدت‏ها به عنوان معلم مدیریت مدرن ژاپنی معروف است. مخالف سرسخت مدیریت به سبک آمریکایی است که در آن نظریه‏های کار کوتاه مدت می‏باشد. به عقیده اونظام مدیریت در سازمان‏های آمریکایی فرصت‏های لازم برای به وجود آمدن انگیزه درونی در کارکنان را از بین می‏برد. دمینگ اظهار می‏دارد که در سازمان‏های آمریکایی کارکنان برای رقابت با یکدیگر و نه برای منافع شرکت کار می‏کنند. در سال ۱۹۵۰ به درخواست اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی، دمینگ ضمن معرفی روش تولید با صرفه، به صنعت ژاپن بر اهمیت شناخت مدیر در تولید، به نیازها و علایق خریدار تاکید داشت. او همچنین به منظور تضمین خدمات و اجناس با کیفیت بر دخالت همه جانبه مدیریت با قاعده‏ای منظم و طرح‏ریزی شده اصرار می‏ورزید. دمینگ مفاهیم مدیریت را که قبلا در شرکت‏های آمریکایی یافت نمی‏شد به ژاپنی‏ها آموخت و به همین دلیل در اصلاح اقتصادی ژاپن بعد از جنگ جهانی دوم یکی از موثرترین افراد به شمار می‏رود. دمینگ نظریه‏ای بر کنترل کیفیت برای اداره سیستم‏های تولید ارایه کرد. در طول جنگ جهانی دوم علی‏رغم اینکه دمینگ در تمامی کنفرانس‏هایش بر مدیریت از تئوری‏های کنترل کیفیت سخن می‏گفت ولی شرکت‏های آمریکایی چندان علاقه‏ای به روش‏های مدیریت نشان نمی‏دادند. بعد از جنگ جهانی دوم دمینگ مفهوم دایره کنترل کیفیت را در ژاپن بکار انداخت که عامل مهمی در پیدایش رقابت صنعتی ژاپن به شمار می‏رود. علی‏رغم موفقیت در ژاپن، دمینگ معتقد است اکثر شرکت‏های آمریکایی هنوز مفهوم واقعی بهبود کیفیت از طریق کنترل سیستم تولید را درک نمی‏کنند. او می‏گوید که مدیران آمریکایی هنوز مایلند به همان نظریات زیان‏آور مدیریت بر مبنای اهداف -by Objective Management و مدیریت بر مبانی نتایج Results-Oriented Management ادامه دهند. دمینگ بر این نکته اصرار دارد که مدیران آمریکایی هنوز به تاثیر مضر روش سنتی ارزشیابی کار پایبند هستند، روشی که انگیزه درونی کارکنان را از بین می‏برد. او از روش سنتی ارزشیابی کار در ایالات متحده به خاطر توجه به نتایج »برد - باخت« نه حمایت از اهداف »برد - برد« و همین طور به خاطر تمرکز بیشتر بر رقابت و نتایج پایانی به جای تمرکز بر همکاری در طول سیستم انتقاد می‏کند. به نظر دمینگ مدیران آمریکایی با تاکید زیاد بر قضاوت و رتبه‏بندی بین افراد و استفاده از وسایل محرک خارجی رقابت کارکنان را علیه یکدیگر به وجود می‏آورند. او پیشنهاد می‏کند که به جای سیستم‏های سنتی ارزشیابی کار که حس برد - باخت را تحریک می‏کنند، از سیستم‏هایی استفاده کنیم که حس حمایت و همکاری را ترغیب می‏کنند. او می‏گوید مردم می‏خواهند کار کنند اما آنها دوست دارند از کار لذت ببرند. مدیران آمریکایی هنوز به مدیریت بر افراد به جای مدیریت به سیستم پافشاری می‏کنند، روشی که طی آن ترس و بی اعتمادی در محل کار حکمفرما می‏گردد، لذت کار از بین می‏رود و نهایتا به مدیران پاداش داده می‏شود و زیردستان تنبیه می‏شود. این روش دقیقا زیان‏آور است و شرکت‏ها را از تولید موثر بازمی دارد. منظور اصلی دمینگ این است که وقتی کارکنان را محدود می‏کنید به آنها اجازه تفکر نمی‏دهید تلاش برای بهبود کار آنها عملی است بیهوده و به عقیده دمینگ بهترین راه آموختن تربیت کردن و کار کردن در جهت از بین بردن حد و مرزهای موجود در سیستم می‏باشد. این حد و مرزها را دمینگ بازدارنده‏ها می‏نامد و مدعی است با از بین بردن آنها تغییری آشکار در جهت بهبود وضعیت کارگران پدید می‏آید نمونه‏هایی از این تغییر را می‏توان در تعهد، اشتیاق و روحیه وفاداری نسبت به شرکت مشاهده کرد. ●بازدارنده‏ها Demotivators این بازدارنده‏ها چه هستند؟ یکی از این بازدارنده‏ها تصمیمات غیرمعقولی است که اغلب با دلایل شخصی برای بهتر جلوه دادن خود یا بخش وابسته، گرفته می‏شوند. یکی دیگر از بازدارنده‏ها عدم کار گروهی است که چند نمونه آن عبارتند از اخذ تصمیم تنها توسط یک شخص، عمل نکردن به وعده‏ها توسط مدیریت، تکیه بیش از حد بر یک یا دو شخص و استفاده ضعیف از اعضاء و رابطه ضعیف میان کارکنان و مدیریت می‏باشد. کارکنان باید نسبت به آنچه که از آنها خواسته می‏شود آگاهی داشته باشند، اگر آنها تمامی اطلاعات لازم را نداشته باشند نمی‏توانند کار خود را به نحو احسن انجام دهند. مدیریت غیرمحسوس و غیرقابل تشخیص نیز می‏تواند عامل بازدارنده باشد، چون دراین حالت کارکنان احساس می‏کنند عضو سازمانی می‏باشند که در آن هیچ آگاهی نسبت به مدیریت مافوق و نسبت به اینکه آیا قابل قبول سطوح مدیریت هستند ندارند. راهنمایی‏های متناقض وقتی به دستورات مبدل می‏شوند با ناهماهنگی خود عاملی بازدارنده به شمار می‏روند. عدم استفاده از یک روش مشخص برای تصمیم‏گیری ابهام بیشتری به وجود می‏آورد واگر از کارکنان به سهم خود قدردانی نشود نوعی بازدارندگی به وجود می‏آورد واگر کارکنان احساس کنند که فرصتی برای پیشرفت در سازمان وجود ندارد عامل بازدارنده دیگری پدید خواهد آمد. در این حالت کارمند فکر می‏کند که شرکت هیچ علاقه‏ای نسبت به آینده او ندارد بنابراین اشاره می‏کند که ارزشیابی کار هر سال یکبار، نتیجه زیان‏آوری به همراه دارد. به نظر او این کار هیچ هدف هماهنگی ندارد زیرا وقتی زمان ارزشیابی فرامی‏رسد حالت پریشانی و تدافعی پیدا می‏کند. این هدف انگیزه درونی مناعت طبع و همکاری با دیگران را در سازمان از بین می‏برد.●دیدگاه ژاپنی بر مسئله ارزشیابی کار در برابر دیدگاه آمریکایی دمینگ به چند مورد از تفاوت‏های نظریات مربوط به ارزشیابی کار مدیریت در شرکت‏های ژاپنی و آمریکا اشاره می‏کند. او اظهار می‏دارد اغلب مدیران آمریکایی هر سه ماه یک بار از روی نتایج تصمیم‏گیری‏هایی که بر سود شرکت تاثیر داشته است ارزیابی می‏شوند در حالی که مدیران ژاپنی از روی نتایج بلندمدت آنها ارزیابی می‏شوند. مدیران ژاپنی معتقدند ارزیابی به حداکثر رساندن سود در هر سه ماه، همیشه به حداکثر سود در بلندمدت منتهی نمی‏گردد. دمینگ این طور نتیجه‏گیری می‏کند که مطرح نمودن پول به عنوان هدف برای مدیران در انتها به راه‏حل‏های کوتاه مدت برای مسایلی که ذاتا پیامدهای آتی را ضایع می‏کنند ختم می‏گردد. مدیران ژاپنی بیشتر از مدیران آمریکایی بر دخالت دادن نیروی کار در تصمیم‏گیری‏ها تلاش و تاکید می‏کنند. با مقدمه‏ای بر روی متون آماری و کنترل کیفیت در صنایع ژاپنی، آموزش اساسی بر پایه بهبود کیفیت اجرا گردید. گاروین (GARVIN) دریافت که مدیران و کارکنان در شرکت‏های ژاپنی تعهد شدیدی نسبت به بهبود کیفیت از خود نشان می‏دهند اوهمچنین دریافت که مدیران آمریکایی برعکس، مسایل مربوط به کیفیت شرکت را به ضعف در نیروی کار و نحوه اجرای کار نسبت می‏دهند. دمینگ همچنین رجوع می‏کند به ارزشهای اداری که در سیستم‏های سنتی ارزشیابی در شرکت‏های آمریکایی به کار می‏روند. ●۱۴ نکته دمینگ برای بهبود کیفیت دمینگ معتقد است مدیریت باید برای دستیابی به کیفیت لازم، برای جنبه‏های بلندمدت بهبود کیفیت طرحی اساسی داشته باشد بعد از اینکه حصول بهبود کیفیت در سازمان، کاهش قیمت و افزایش تولید ظاهر شود، او چهارده اصل زیر را برای بهبود کیفیت و کاهش قیمت توضیح می‏دهد شرکت‏ها برای ایجاد و استمرار بهبود کیفیت باید از ۱۴ اصل تبعیت کنند. ۱ - پیوسته برای سازمان هدف تعیین کنید. ۲ - اصول بهبود بی وقفه را درک کرده و سرلوحه کارهای خود قرار دهید. ۳ - محاسبه آماری بهبود بی وقفه در روند تولید را جایگزین بازرسی جمعی کنید. ۴ - اصل خرید تجهیزات را بر اساس قیمت تغییر دهید. ۵ - پیوسته با تلاش خود سیستم را بهبود بخشید، نه اینکه کارکنان را به خاطر مسایل شرکت بازخواست کنید. ۶ - کارکنان را با روش‏های نوین آموزش تعلیم دهید. ۷ - بر مشاورت، بیشتر تاکید داشته باشید تا کارکنان در محیط شرکت احساس حمایت کنند. ۸ - هنگامی که کارکنان برای بازگو کردن مشکلات به مدیریت رجوع می‏کنند، ترس را از آنها دور کنید. ۹ - عوامل بازدارنده سازمانی را که در محیط کار دیده می‏شوند از بین ببرید. ۱۰ - اهداف شخصی را حذف کرده و آن را با هدف جامع که همانا بهبود بی وقفه کیفیت می‏باشد مطابقت دهید. ۱۱ - برای اندازه‏گیری بهبود کیفیت روش‏های آماری را جایگزین روش عددی کنید. ۱۲ - تسهیلات لازم برای کارکنان فراهم آورید و غرور همکاران را بالا ببرید. ۱۳ - آموزش و تربیت متناسب با سطوح مختلف را در سازمان برقرار کنید. ۱۴ - تشکیلات سازمانی طوری باشد که همه در امر بهبود کیفیت سهیم باشند. ●کاربرد نظریه دمینگ در آمریکا شرکت‏های متعددی با موفقیت اصول مدیریت دمینگ را با روش‏های ارزشیابی کار ترکیب کرده‏اند. شرکت‏هایی که موفقیتشان بیشتر بوده دریافته‏اند که ادامه این بهبود مشروط به اتخاذ اصول مدیریت کاملا جدید و اجرای اعمال مدیریت توسط نیروی انسانی جدید در تمام سطوح برای دستیابی به بهبود دایمی کیفیت و تعهد به کار است. ●هشت مرحله دمینگ، برای رسیدن به نظامی بهتر دمینگ متذکر می‏شود که مدیران آمریکایی باید سیستم‏های سنتی ارزشیابی کار را که تغییرپذیری در کار را افزایش می‏دهند کنار گذاشته و به جای آنها از سیستم‏هایی که حس همکاری را بالا می‏برند استفاده کنند. موئن MOEN پیشنهادات زیر را که دمینگ برای از بین‏بردن روش‏های سنتی ارزشیابی کار مطرح کرده فهرست‏وار شرح می‏دهد: ۱ - در کل سازمان کلاس‏های آموزش بیشتری برای رهبری تشکیل دهید. ۲ - روشی برای گزینش کارکنان اتخاذ کنید که با دقت بررسی شده باشد. ۳ - بعد از اینکه کارکنان گزینش شدند آنها را خوب آموزش و پرورش دهید. ۴ - برای کارکنان، مسئولیتی بگذارید که با کارکنان مانند همکار رفتار کنند با آنها مشورت کنند آنها را راهنمایی کنند و از آنها ودر کنار آنها چیز بیاموزند. ۵ - مسئولان را طوری پرورش دهید که بتوانند استعدادهای کارکنانشان را کشف کرده و در مورد هماهنگی کارکنان با سیستم رای دهند. ۶ - قاعده‏ای تنظیم کنید که طبق آن کارکنانی که با سیستم هماهنگ هستند، اضافه حقوق دریافت کنند. ۷ - در برنامه زمان‏بندی شده با کارکنان برای فهمیدن نقش تمامی افراد در سیستم مصاحبه کنید نه برای انتقاد کردن. ۸ - در مورد کار، از اطلاعات کمی برای تسهیل تصمیم‏گیری کارفرمایان نه برای دسته‏بندی کارکنان استفاده کنید. ●●نتیجه‏گیری بعد از جنگ جهانی دوم، دمینگ سخن از فلسفه کنترل کیفیت جامع را به میان آورد. چون او یک آمریکایی بود ابتدا این سخنان را در آمریکا مطرح نمود. در آن زمان آمریکا یک رهبر جهانی بود و فکر می‏کرد محصولات آن نیاز به بهبود ندارند. اما ژاپنی‏ها احساس کردند که کاری جدی باید در مورد محصولات ژاپن صورت بگیرد تا نه تنها برجسته شوند بلکه به عنوان محصولات ممتاز نیز شناخته شوند. امروزه دمینگ را به عنوان »طراح تضمین کیفیت تولید مدرن می‏شناسند«. ژاپنی‏ها کاربرد ۱۴ اصل دمینگ را به عنوان قدرت اقتصادی برتر مطرح کرده‏اند. محصولات ژاپنی که قبلا به عنوان محصولات ارزان و بدون کیفیت شناخته شده بود اکنون با ارزش‏ترین محصولات محسوب می‏شوند و بیشترین مشتری را دارا می‏باشند. شرکت‏های ژاپنی موفقیتشان را مدیون ویلیام ادواردز دمینگ می‏دانند. برای پیاده کردن کیفیت در یک شرکت نه تنها به مدیریت بلکه به کارکنان، خریداران، تهیه‏کنندگان و سرمایه‏گذاران نیز نیاز می‏باشد. این نکته باید درک شود که کیفیت روند بی وقفه‏ای است که همیشه در حال بهبود می‏باشد. تولیدکنندگان آمریکایی سرانجام به خود آمده و کاربرد کنترل کیفیت جامع را پیش گرفته‏اند. اصول دمینگ باید درک شود و به طور کلی به عنوان یک روش نوین تفکر به کار رود. فلسفه او هیچ فنونی را شامل نمی‏شود. اما روشی است سازمان یافته این فلسفه از مدیریت در قسمت بالا شروع می‏شود و تمام سطوح کارکنان و مهمتر از آن مصرف‏کننده را نیز دربرمی گیرد. نظریه دمینگ بر ارزشیابی کار، تغییر کامل سیستم سنتی به سیستمی که بر مدیرانی که اساس کار را بر کیفیت و بهبود بلندمدت قرار می‏دهند تاکید دارد. دمینگ به ژاپنی‏ها هشدار داد تا اشتباهات شرکت‏های آمریکایی را مرتکب نشوند، اشتباهاتی از قبیل رتبه‏بندی، ارزیابی سالانه کارکنان، فروشندگان، گروه‏ها و قسمت‏ها، این کار تنها بین افراد و بخش‏ها رقابت ایجاد و کل سیستم را خراب می‏کند. ارزشیابی کار وقتی موثر واقع می‏شود که بر اهداف کار گروهی و سازمانی تمرکز داشته باشد. به منظور تحکیم موقعیت رقابتی، آموزش مربوط به کیفیت، نه تنها در بنگاه‏ها بلکه در دانشکده‏ها نیز باید به طور مشهود اجرا شود.

منبع: Management Decision (چاپ انگلستان)

منبع : مجله گسترش صنعت